Первые работы по созданию систем сетевого планирования и управления появились в США в 1957 - 1958 гг. Почти одновременно были созданы два очень близких по своей идее метода: CPM ("метод критического пути") и PERT ("техника анализа и оценки программ"), разработанные соответственно корпорациями "Дюпон" и "Локхид" практически одновременно - в 1956 году. Оба метода (тогда еще поодиночке) показали великолепные результаты и быстро распространились среди авиа-, корабле- и просто строителей, а также всех, кому приходилось иметь дело со сложными уникальными проектами.

Каждый проект представляется в виде набора отдельных операций (работ). Эти операции связаны друг с другом различными условиями. Наиболее часто встречаются связи типа "конец-начало", - то есть работа не может быть начата до того, как будет закончена предыдущая, раньше срока, "начало-начало", - то есть работы ведутся параллельно. Завершение одной работы может быть связано с началом не одной, а нескольких последующих. Таким образом, цепочка превращается в сеть (отсюда и название метода; диаграмма, на которой отображается сеть работ, называется сетевым графиком). Эта сеть на деле является ориентированной - то есть, у нее есть явно заданные начальный и конечный узлы. Двигаться по этой сети можно только в одном направлении - к финишу. Циклы (участки, по которым можно пройти несколько раз) запрещены.

Диаграмма Гантта совмещает в себе сетевой и календарный графики. По отдельности сетевой график наглядно отражает лишь то, как работы связаны друг с другом, а календарный - сколько времени требуется на каждую работу. Совместив их, мы можем узнать время начала и окончания каждой из работ, а также сроки осуществления проекта в целом.

Ключевым моментом является понятие "критического пути". Это та цепочка работ, для которой характерна наибольшая длительность выполнения. Особенность критического пути состоит в том, что именно его длительность определяет минимальный срок осуществления проекта в целом. Сроки выполнения работ, лежащих вне критического пути, в той или иной степени "плавают" - то есть для таких работ всегда есть возможность либо увеличить длительность, либо начать с опозданием - на общей продолжительности проекта это никак не скажется. Создающийся резерв времени можно использовать на самые различные цели: уменьшения риска невыполнения работы, оптимизацию расходования ресурсов, оптимизацию денежных потоков и т.д.

Любые же задержки в выполнении работ, лежащих на критическом пути, непременно вызовут отставание от сроков исполнения проекта в целом.

В то же время, опережение сроков на работах критического пути отнюдь не всегда положительно сказывается на скорости выполнения проекта. Дело в том, что критический путь не является чем-то раз и навсегда данным. Если сроки работ критического пути сократятся, может оказаться, что большую длительность имеет другая цепочка, которая и станет новым критическим путем.

Однако минимальные сроки выполнения работ - далеко не единственное обстоятельство, влияющее на осуществление проекта в целом. Зачастую максимальная скорость выполнения работ не может быть достигнута, поскольку для этого не хватает ресурсов.

В принципе, можно выделить два или три (в зависимости от степени абстракции) фундаментальных вида ресурсов, которые могут быть задействованы в проекте. Это материалы (материальные или невозобновляемые ресурсы), а также рабочее время людей и оборудования (рабочие или возобновляемые ресурсы). Каждый из этих ресурсов обладает рядом особенностей, влияющих на их использование. Впрочем, у всех видов ресурсов есть общий знаменатель - деньги. Единица любого материального ресурса имеет определенную стоимость. Точно также ни люди, ни даже оборудование (если учесть амортизацию, затраты на ремонт, топливо/энергию) бесплатно не работают. Все эти затраты составляют бюджет проекта. Бюджет, как правило, жестко ограничен, что оказывает серьезное влияние на сроки исполнения проекта и саму его осуществимость. Если недостаток людей и оборудования в большинстве случаев приводит лишь к замедлению осуществления проекта, то недостаток средств на материальные ресурсы означает невозможность осуществления проекта в целом.

За каждой из работ "закрепляются" свои ресурсы. Один и тот же ресурс может одновременно быть связан с несколькими работами. Разумеется, такая ситуация легко может привести к "перегрузке" ресурса. Или наоборот - какой-то ресурс в определенный момент времени будет "недогружен". Использование сетевого планирования легко позволяет предвидеть и предотвращать подобные ситуации. В частности, такой эффект достигается "маневрированием" сроками и интенсивностью работ, лежащих вне критического пути.

Сетевой график по содержанию - это логическое "проигрывание" всех работ в их диалектической взаимосвязи, обусловленности, последовательности. По форме он представляет собой графическое отражение на бумаге при помощи условных обозначений всех процессов во времени и последовательности их исполнения.

Подводя итоги, сформулируем, какую же конкретную пользу может принести метод сетевого планирования:

• Первой и самой главной выгодой является возможность определить минимальную длительность проекта.
• С помощью метода критического пути можно определить, сроки выполнения каких работ являются наиболее важными для своевременного выполнения проекта. Соответственно, для оставшихся работ определяется резерв дополнительного времени, который мы можем затратить по своему усмотрению.
• Используя резерв времени, можно "маневрировать" сроками выполнения работ, избегая как чрезмерной, так и недостаточной загрузки рабочих ресурсов. Благодаря этому мы можем сократить общее количество задействованных рабочих ресурсов (а иногда и материальных - топлива, например) и сэкономить, таким образом, бюджет проекта.
• Благодаря сетевому графику мы можем с высокой степенью уверенности оценить, к каким последствиям приведет задержка в выполнении той или иной работы и, соответственно, направить максимальные усилия на устранение критических для проекта задержек.
• На любой момент времени выполнения проекта можно для любого из его участников определить вид и объем работ, который ему следует выполнять. Соответственно, при правильном подходе всегда можно найти виновного в срыве сроков проекта.

Сетевое планирование вносит ясность, предсказывает трудности, экономит время, повышает ответственность, облегчает работу руководителя. Оно применимо в любом учреждении, на любом производстве, для любого процесса.

Эффективность применения этого метода зависит от умения составителей плана видеть в перспективе весь комплекс необходимых работ, логическую последовательность и взаимосвязь проводимых мероприятий.