Бюджетирование (или оперативное финансовое планирование) - это детальное комплексное планирование и управление по циклу: план продаж - план производства - план закупок - финансовый план.

Под бюджетом понимается план предполагаемой финансово-хозяйственной деятельности в стоимостном выражении. Бюджет разрабатывается как по всему предприятию в целом, так и по его подразделениям.

Разработка, анализ и контроль бюджетов - одна из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии. Бюджеты охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений на достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

В функции контроллинга входят:

• управленческий учет;
• планирование;
• контроль;
• координация;
• выработка рекомендаций для принятия решений.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее: оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия, избежать кризисной ситуации.

Необходимость контроллинга объясняется следующими причинами:

• повышение нестабильности окружающей среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций.

• усложнение системы управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
• информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Важнейшими функциями бюджетного планирования являются:

• экономическое прогнозирование;
• бюджетный контроль;
• координация и регулирование;
• финансовый анализ;
• делегирование полномочий.

Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Для построения полноценной системы бюджетного управления необходимо руководствоваться следующими принципами:

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания - довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Бюджетирование - это управление бизнесом.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных плана:

• план движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• план доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании. Основные планы составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли).

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);
• повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
• построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между "управленцами" компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Для чего нужны бюджеты?

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• разработка концепции ведения бизнеса:
• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Разработка бюджетов позволяет руководителю:

• заранее оценить эффективность управленческих решений;
• оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями;
• наметить пути развития предприятия;
• избежать кризисной ситуации.

Бюджеты подразделяются на два основных вида:

• текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия;
• финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Текущие (оперативные) бюджеты включают в себя:

• бюджет реализации;
• бюджет производства;
• бюджет переходящих запасов;
• бюджет потребностей в материалах:
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет общепроизводственных расходов;
• бюджет цеховой себестоимости продукции;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет общехозяйственных расходов.

Финансовый план включает в себя:

• план доходов и расходов;
• план движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

План доходов и расходов (ПДР) определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный план формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

План движения денежных средств (ПДДС) планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и определяет "платежеспособность" предприятия.

Прогнозный баланс (ПБ) определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, он формируется на основе ПДР и ПДДС.

Процесс разработки бюджетов состоит из следующих этапов:

• сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;
• разработка первого варианта бюджетов;
• координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
• утверждение бюджетов руководством предприятия;
• последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Достоинства бюджетирования:

• режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия;
• более точные показатели величины и структуры затрат;
• более точное плановое значение величины прибыли;
• координация работы предприятия в целом.

Процесс постановки бюджетирования включает в себя два основных этапа:

• разработка бизнес-процесса бюджетирования;
• внедрение бизнес-процесса бюджетирования.

Этап разработки бизнес-процесса бюджетирования включает в себя:

• Определение участников и руководителя бизнес-процесса.
• Определение форм обмена информацией (документооборот).
• Назначение ответственных исполнителей.
• Создание управляющего органа - Бюджетного комитета (БК).
• Разработка положения о Бюджетном комитете, определяющего правила его работы и управления бизнес-процессом.
• Определение правил по установлению сроков предоставления информации и подведения итогов Бюджетным комитетом.
• Разработка регламента бизнес-процесса и матрицы ответственности.
• Разработка программного обеспечение, позволяющего оперативно обрабатывать предоставляемую по бизнес-процессу информацию, планировать ресурсопотребление (сырье и материалы, энергоресурсы, человекоресурсы), делать прогноз основных финансовых показателей, отслеживать план-факт.
• Обучение персонала (в экономическом и финансовом отделах)

Этап внедрения бизнес-процесса бюджетирования включает в себя:

• Проведение цикла планирования с расчетами на разработанном программном обеспечении.
• Доработка документооборота, корректировка регламента бизнес-процесса и матрицы ответственности, адаптация программного обеспечения под внесенные изменения.

Бюджеты являются только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.

Новый подход к оценке эффективности позволяет оценить бизнес с четырех аспектов:

• финансовых достижений,
• удовлетворения клиентов,
• организации бизнеса,
• инновационности и роста компании.

Определяя результативность деятельности компании, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования.

При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.

Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу наиболее прогрессивных относится процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).

Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов.

Данный подход предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования. Принципы планирования должны ориентироваться на развитие работ, создающих потребительскую стоимость продукции, и сокращение работ, не генерирующих таковой.

Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий:

• управление эффективностью бизнеса;
• управление затратами.

Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса).

Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (АВС, Activity-Based Costing), npoцессно-ориентированного управления (АВМ, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB.

Функционально-стоимостной анализ (АВС)

Функционально-стоимостной анализ (АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг, использующих в качестве основы функции и ресурсы. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии;
• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
• сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат (в производстве, сбыте и управлении) за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
• анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Использование таких инструментов как АВС, АВМ, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение цепочки последовательных шагов:

• выявление потребностей клиентов,
• отражение этих потребностей в стратегических целях,
• доведение целей до уровня работ,
• определение ресурсов, необходимых для выполнения работ. Отдел продаж совместно с ключевыми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг и новых рынков.